我曾经有过在大型企业担任SAP顾问的经历，对SAP的一套实施模式有一定的经验。回想起来SAP的实施方法和COE项目管理流程也有一些异同点。有些点，也是可以作为我们来探讨学习和交流的。下面我来浅谈一下这方面的经验和想法：

       现在很多大型公司都会用到SAP来运营和管理的，那么SAP它是怎么实施的呢？

       上面这幅图是SAP公司为使R/3项目的实施提供的一套完整的快速实施方法。它在实施过程中对时间、质量和资源作了有效的控制。它也是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，其中包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。

       下面我就具体SAP实施每个阶段来谈与COE关键过程域的见解：

       1、Project Prepare：其中包括：建立项目组织、确立项目日程安排、项目队伍培训、网络环境和硬件准备

       这个项目准备阶段是非常重要的，它关系到SAP实施的成败，但实际操作中会有所忽略。这个阶段的工作主要是：领导层、Key-user培训及业务流程、思想的training，让企业的中上层领导掌握基本原理、业务流程和存在问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。要完成需求分析正式书面报告，做出正确决策。

       这个阶段和COE标准过程域中的项目启动和项目计划阶段类似，实施方法论在这个阶段强调的是解决：产品实施的难点在哪里，能否解决，如何解决？实施的基本条件是否具备，还需要做哪些基础工作？对实施工作量和进度如何估计？而COE关键过程域中启动和计划的里程碑也恰好起到了这个作用，解决的问题也是类似，而从实施方法论中我们可以从中吸取沟通的效果，我们也可以让学生去理解软件开发成产品之后起到的业务作用和效果，从而更加深入的加深学员对项目的理解和开发学员的积极性。

       2、Business Blue Print：其中包括：业务流程现状分析（组织结构、流程）、未来业务流程确定（组织结构、流程）、确定项目文档标准、SAP系统安装、管理层批准业务蓝图

       我的经历中，大型公司在实施SAP的时候，Blue Print基本上是纯请外部顾问来公司制作的，因此，Blue Print的重要性可想而知了。

       而作为CEO流程里面，也需要把项目业务流程的定位放在比较重要的位置，项目没有针对业务挂钩，那么开发出来的项目有可能是一个完全没有市场的项目，所以这一点也是我们需要继续重视和和的一点。实施方法论将文档标准也定为Blue print阶段的一项指标，我们COE项目管理中，也同样是把文档标准和规范定为考察和监督的一项重要工作的，我们又规范的标准阶段性文档模板，我们有规范的文档格式规范，我们有标准的项目流程规范。我认为今后，我们同样需要针对各种实训模式制定不同标准的文档标准模板，对于不同层次的学员，不同类型的项目，不同规模的系统，制定具有针对性的文档标准模板，这对于项目的标准文档会有比较好的促进作用。

       3、Implement：其中包括：系统基本配置、项目组的高级培训、流程测试、设计接口和报表、Fine tuning system、外部接口及报表开发方案、建立用户权限和系统管理机制、准备最终用户培训

       不管是国内那个企业，都会把开发这一个环节作为首要的地位，也是投入工作量最大的一个阶段。

       COE也一样会把开发阶段作为最为重要的环节，而学生学到的理论知识在实际运用中，最为重要的体现，也是在这个环节体现的。所以，我的建议是，作为项目经理，可以把开发阶段设置一些小的里程碑，这样会更加统一学员的项目进度和提高学员的积极性。

       4、Final Prepare：其中包括：确认系统配置、End user培训、基本数据准备、初始数据的准备、上线计划设计

       其实For Key user的培训工作也是耗时比较长的一项工作，这期间需要顾问团队和Key user有充分的沟通和交流，在交流过程中，Key user会对系统提出非常多而有价值的见解，而系统的配置的进一步完善和优化也是靠这一阶段完成的。

       COE项目过程域中的验收这一环节恰好是和实施方法论中的Final Prepare这一阶段起到了异曲同工的效果，QA组项目经理作为用户方参加项目组的验收，学员利用项目演示和PPT讲解充分展示自我作品，这不仅增加了学员们的积极性而且能把QA组的验收建议带个学员们，这些建议也对项目进一步优化和改进起到了很大的作用。因此，对于验收，我认为可以把一次验收拆散成多次验收，不仅可以保证项目的进度，而且能够在最终验收之前给项目小组提更多的建议去完善系统。

       5、System political line and Support：其中包括：系统上线、不间断的支持、持续的业务流程优化、项目评估及回顾

       在Lenovo，SAP系统上线之后，一定会有很多的运维团队在不断的进行技术上的支持，而光SAP运维费用Lenovo的投资都在2000w/年，这是个比较大的数额，所以SAP实施方法论把这个阶段放在了最后的阶段，而这一阶段相对应其他阶段是同样重要的，因为一个系统实施的再好，没有好的运维，同样会让用户们怨声载道。

       COE项目过程域中，同样是有这一环节的，我们有redmine，我们有软酷网群组，我们有在线答疑，我们也有视频和课程的录像。对于项目完成后，学员一样能够在软酷网上提出问题，咨询有丰富经验的项目经理，而项目经理也会孜孜不倦的为学员们解答，这充分体现了COE项目的可持续性，也充分发挥了软酷网的凝聚力。因此，我认为如果能够更加便利的引发学员们提出问题，我们能更加快捷的解答学员们提出的问题，这对我们也是会有相当大帮助的，就像实施方法论中的运维support这一环节，毕竟好的项目实施是需要好的运维作为支撑的。

       因此，从SAP实施方法论中，我得到了很多启示，也可以从中吸取一些比较有价值的经验。虽然SAP实施方法论到现在为止都没有一个规范性的指导文件，但是SAP到目前为止也实施了很多年了，而且目前市场上，SAP依然是ERP中的龙头老大，它的实施过程，是值得我们去研究和探讨的，这也是我们COE体系的优势之处，能够以快节奏来较好地适应市场和环境的需要，去吸取较好的经验，去运用优化的流程，以便更好的保障项目开发的质量和让学员们学到更多更好的知识和经验。