一、问题篇

（一）不切实际、无止境的拔苗助长，整个团队缺乏凝聚力、合力差。
      使团队成员除了写代码、做项目和当“经理”之外，再无其他的出路和提高的方向。于是，国内，35岁以上的程序员不多见，同时专业的工程师后来都当了“领导”或者成了“商人”，“伟大”的软件不是特别多。

（二）多重指挥链、管理上连贯性的缺失，致使内耗严重、执行低效。
      这一点似乎是多年计划经济的积垢。往往不到50人的团队，去掉十来个部门经理、副经理、总监、副总监、小组长、“项目经理”等，几乎就只剩下很少的成员了，“官”比“兵”多，打胜仗不容易！最关键的是在实际操作时往往违背“统一指挥”原则，指挥链条不只一个，最后结果五花八门，团队成员的心思难以集中在提高业务技能上，而是“贯彻”执行（其实就是应付）“政治”命令上，生产效率和质量可想而知。

（三）迷信“软件工程”理论，机械地执行“规范”。
     缺乏对软件工程理论核心思想的把握，不去探本求源，而是“规范”盲目依赖、机械的贯彻，这是舍本逐末的做法，必然致使工程师的工作积极性、主动性和创造性都很低。

二、对策篇

（一）勾画好每个成员的发展路线图，作为一种典型的“软文化”建设，传统行业或者美式文化的管理手段对国内软件技术团队的管理往往不适用，形成适合自己公司实际的软件技术团队建设理念和技术氛围，提升整个团队的执行能力和水平，将有助于公司的长远发展。

（二）实施扁平化管理，加强知识管理，“统一指挥”兼顾“协调协作”。

（三）试点示范、小范围实验。

      构建适合的执行规范与技术规范体系，避免机械的“规范”。从试点做起，在不影响全局业务的前提下，做管理的改进和尝试往往可以更具针对性。

      绩效需要管理，团队需要经营。只有不断地、持续地建设，并形成稳固的核心力量，进而使每个人快乐的工作、工作的快乐，才能真正体现“以人为本”的管理文化，企业也终将是最大受益者。